Mérhető a siker egy szervezetfejlesztési projektben?
Örkény István egyik felejthetetlen egypercesében a következő találkozás zajlik le: „Halló, gépterem? – Skultéti, jelentkezem. – Mennyi, Skultéti? – Harminchárom. – Mi harminchárom? – Mi mennyi, főmérnök úr? – Az, ami harminchárom. – Nem annyinak kellett volna lennie? – Mindegy, Skultéti, csak csinálja tovább.”
Ez a párbeszéd nem csupán vicces, hanem rávilágít arra, mennyire jellemző, hogy a munkahelyek különböző, ám egymástól távol álló nézőpontokkal rendelkeznek. Az élet számos területén – így a szervezeti fejlesztés során is – gyakran találkozunk olyan helyzetekkel, ahol a résztvevők eltérően értelmezik a dolgokat. Azok a mérhető eredmények, amelyeket a cégek elérni szeretnének, akkor válnak láthatóvá, ha pontosan tudják, hogy miről is beszélnek.
Hogyan „mérjünk mérhetetlent”?
Két évvel ezelőtt részt vettem egy komplex vezetőfejlesztési programban, amelyet az egyik partnercégünk szervezett. Néhány hónappal a program befejezését követően visszalátogattunk. Az egyik vezető csalódottságának adott hangot, mondván, hogy a meetingek hangosabbak lettek, növekedett a konfliktusok száma, és több nyitott kérdés maradt, mint korábban. Ő ezt a projekt kudarcaként élte meg. Én viszont elégedett voltam, hiszen éppen azt hallottam, hogy a szervezetben elkezdtek az emberek őszintén kommunikálni egymással.
A szervezetfejlesztés sokszor nehezen mérhető; a megbízók harsány üzleti eredményeket és mély emberi változásokat várnak el. Miközben az üzleti teljesítmények, mint a dashboardok, riportok vagy fluktuációs ráták, viszonylag egyszerűen mérhetők, az emberi aspektusok – mint a megváltozott céges történetek, meetinghelyzetek vagy emberi kapcsolatok – sok esetben láthatatlanok maradnak a hagyományos mutatók előtt.
Ki és miért mér?
A legfontosabb kérdések közé tartozik: ki és miért végez méréseket? Mit ígérhetünk felelősen? Hogyan mérhetjük azokat a tényezőket, amelyek nagyrészt a hagyományos mérhetőség határain túlnyúlnak? Hogyan tudjuk értékelni olyan tényezőket, mint a bizalom, együttműködés, vezetői hitelesség vagy az, hogy egy csapat képes-e tanulni a saját konfliktusaiból? Hogyan tudjuk „mérni a mérhetetlent”?
Álljunk meg egy szóra!
A legtöbb szervezetben elkerülhetetlen, hogy a munkatársak a közös céges lexikon szavait – mint az „együttműködés”, „bizalom” vagy „felelősség” – használják, azonban gyakran ezek alatti jelentések eltérnek. Az ilyen különbségek miatt nehéz a cégen belüli fogalmak mérhetősége, hiszen lehetetlen megmérni azt, amihez a munkatársak másképp viszonyulnak.
A szervezetfejlesztés alapkoncepciója érzékelteti, hogy a cégek nem csupán objektív struktúrák és folyamatok, hanem társas alkotások, amelyek közösen kialakított jelentésekből állnak. Ami az egyik cégnél pozitívnek tűnik, az a másiknál ellenérzéseket kelthet. Ugyanaz a külső útmutatás vagy elvárás a különböző kultúrákban és munkakörnyezetekben másképp hat. Például, míg egy adott vállalatnál a gyors döntéshozatal érték, a másiknál a konszenzusos megközelítés válik preferálttá.
Gyakran találkozom a „rossz kommunikáció” kifejezéssel, amely a cégen belüli frusztrációkhoz vezet. Egy workshopon vezetett együttműködés-fejlesztés során a munkahelyi kommunikáció gyengesége volt a téma. A résztvevők szerint a kommunikáció gyakran hatékonytalannak bizonyult, és jóval több energiát igényelt, mint kellett volna. Az öt miért technika használata során kiderült, hogy a probléma gyökere a figyelem, elismerés és megbecsülés hiánya volt.
Ez az eset jól mutatja, hogy a „rossz kommunikáció” mögött rejlő realitások mélyebb és összetettebb problémákra vezetnek vissza, melyekkel a szervezetfejlesztés keretein belül érdemes foglalkozni és mérni azokat a változásokat, amelyek előreviszik a szervezetet.